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企業や組織で働いていると、「昇進して役職が上がるほど仕事ができるはず」と思いがちです。しかし、現実には「ある領域で優秀な人が必ずしも管理職としても優秀とは限らない」と感じたことはありませんか？ これは「ピーターの法則（The Peter Principle）」と呼ばれる現象を端的に示した例です。ピラミッド型の組織や伝統的な企業文化では、しばしばこのピーターの法則が潜み、多くの摩擦や問題を引き起こしてきました。本記事では、ピーターの法則の基本的な概要から、なぜこうした事態が発生するのか、そしてどう対策していけばよいのかを解説します。組織の仕組みを理解し、個人と企業の両面から対策を検討していくことで、より生産的で働きやすい環境を作り出すヒントにしてみてください。
ピーターの法則とは？
ピーターの法則は、1969年に教育学者であるローレンス・J・ピーター（Laurence J. Peter）によって提唱された概念です。最も有名な定義は以下のとおりです。
「階層組織（ヒエラルキー）では、従業員は有能だと認められる限り昇進していき、最終的には無能さを示す地位に辿り着く」
もう少し平易に言い換えると、「組織で仕事ができる人は昇進を繰り返し、最終的にその人が能力を十分に発揮できないポジション、つまり“無能”な状態をさらしてしまう役職につく可能性が高い」という意味です。組織では、各人が成果を上げると次の階層へ昇進しがちです。しかし新しいポジションで必要とされるスキルは、前の役職で成果を出したスキルとは異なる場合があります。そのため、本来の強みが発揮しづらいポジションに昇進してしまい、結果的にパフォーマンスが落ちてしまう事態が起こりうるというわけです。
ピーターの法則は必ずしも“全員が必ず無能になる”というわけではありません。ただし、組織の構造や昇進基準が能力開発の実態と合わないとき、あるいは企業文化が人材の本質的な能力を見極める仕組みを整備していないとき、ピーターの法則が顕在化するリスクは大いに高まります。
ピーターの法則がもたらす影響
1. 組織全体の生産性が低下する
ピーターの法則が機能してしまうと、本来その人の得意分野とは異なる領域で仕事をせざるを得ない人が増えます。例えば、営業職として優れた成績を上げていた社員が、チームリーダーやマネージャー職に昇進した途端、組織運営や人材管理の面でうまくいかなくなることがあります。その結果、本来得意としていた個人の営業活動もできず、マネジメントもうまくいかない状態に陥りがちです。結果として組織全体の売上や品質が低下し、モチベーションやチームワークも阻害されてしまう恐れがあります。
2. 組織内のモチベーション低下と不公平感の醸成
メンバーが「上司が管理能力やコミュニケーション能力に欠けている」と感じると、組織への信頼は失われます。また、不十分なマネジメントが続くと、現場社員の負担は増え、心理的安全性が損なわれたり、不公平感が募ったりすることがあります。「なぜあの人が上司なのか」「自分の方がうまくできるのに」という意識が高まると、組織全体のモチベーションが著しく低下するリスクがあるのです。
3. 人材育成機会の損失
ピーターの法則が頻発するような環境では、適材適所の配置が実現しにくくなります。その結果、本来は別の領域で才能を発揮できる人材が、不得意な仕事に追われて成長機会を失ったり、うまく成果を出せずに評価を下げられたりする問題が生じます。また、適切に指導・教育する人材がいないポジションで仕事を続けると、若手や部下の能力開発にも悪影響が及ぶ可能性があります。
ピーターの法則はなぜ起こるのか？
1. 昇進基準の曖昧さや年功序列の風潮
日本企業では伝統的に「年功序列」が色濃く残っているケースが多く、必ずしも実力や成果だけではなく、「年次が上の社員から順に管理職へ昇進させる」という慣習が根強く残っているところもあります。また、欧米系企業であっても、「営業成績が優秀だから管理職にしよう」「技術力が高いからプロジェクトリーダーにしよう」という考え方が一般的です。こうした単純化された昇進基準は、管理職や指導者に必要な能力と、現場で優れた成果を出す能力の違いを見落としやすく、ピーターの法則を助長する原因となります。
2. ポジションごとの求められるスキル差
多くの企業は「現場のプレイヤー→リーダー→マネージャー→経営層」といった形で階層構造を持っています。しかし、プレイヤーとリーダー、リーダーとマネージャーといったステップアップのたびに、求められるスキルセットは大きく変化します。営業であれば、「お客様のニーズを把握して商品を売るスキル」と「部下のモチベーションを引き出して組織目標を達成させるスキル」はまったく異なるものです。昇進前には成果を上げていたとしても、新しい役職で必要なスキルが不足していれば、自信を失ったり誤った判断を下したりしがちです。
3. 教育・研修制度の不備
本来、企業が従業員を昇進させる際には、新しい役職で必要な能力を身につけるための研修や教育が欠かせません。ところが、実際には「即戦力」を期待するあまり、十分な研修制度を設けずに管理職やリーダーへと昇格させる企業は少なくありません。結果として、本人の能力開発が追いつかず、ピーターの法則を引き起こす要因となります。
ピーターの法則の具体例
1. 優れたエンジニアが管理職で苦しむケース
IT企業などでよく見られる例として、「プログラミングが得意で高度な技術を持つエンジニア」が、チームリーダーやプロジェクトマネージャーに昇進したことで苦労するケースです。技術力が認められて昇進したものの、管理職としてはプロジェクト全体の進捗管理、予算管理、リスク管理、人員配置など、技術とは異なるタスクに多くの時間を割かなければなりません。結果として、本人の得意分野である技術力を発揮する機会は減り、同時に管理スキル不足が露呈してしまい、ストレスやパフォーマンス低下につながるのです。
2. 営業トップのプレイヤーがマネージャーとして失敗
高い営業成績を上げていた社員が、チーム全体の営業成績を高めるべくマネージャー職に就く例もあります。しかし個人で優れた営業実績を築けたからといって、部下を育成しながら数字を伸ばすリーダーシップがあるとは限りません。トップ営業のノウハウは本人の経験則に依存することが多く、部下に対して再現性のある指導ができず、結果的に「自分で直接お客様と交渉したほうが早い」となりがちです。マネージャーとしての評価も得られず、チームも育たないという悪循環が起こってしまいます。
ピーターの法則を回避する方法
ピーターの法則が起こりやすい背景には、人事制度や昇進基準の問題、教育制度の不備など、組織的な要因が少なくありません。以下では組織と個人の両方の観点から、ピーターの法則を回避するための具体的なアプローチを紹介します。
【組織編】回避策
1. 適材適所の配置とキャリアパスの多様化
まず重要なのは、「管理職以外のキャリアパスを設けること」です。日本では依然として管理職になることが唯一の昇進とみなされる風潮がありますが、専門職としてのキャリアを伸ばす「スペシャリスト路線」や、プロジェクト単位でチームを横断的にコーディネートする「プロジェクトマネージャー路線」など、多様なキャリアパスが用意されている組織はピーターの法則のリスクを減らしやすい傾向にあります。スキルの種類や得意分野に応じて最適なポジションを用意し、それぞれが力を発揮できるキャリアを選択できるようにすることが大切です。
2. コンピテンシーモデルの導入
コンピテンシーモデル（Competency Model）とは、特定の職務や役職を効果的に遂行するために必要な行動やスキル、態度を明確化する手法です。管理職で求められる能力や行動指針を具体的に定義しておくと、昇進や配置転換の際に「現職や成果だけでなく、今後必要とされる能力を満たしているか」を判断しやすくなります。これにより、ピーターの法則による“ミスマッチ昇進”を未然に防ぐことができます。
3. 昇進前の研修・試用期間の導入
管理職やリーダーとして必要なマネジメントスキルは、実践で徐々に習得していく部分も大きいですが、基礎的な知識を早期段階で身につける研修制度や試用期間を設けることは非常に有用です。例えば、管理職に就く前に1～3ヶ月程度の研修を実施して、組織マネジメントの基礎、チームビルディング、リスクマネジメント、コミュニケーションなどを学ばせることで、スムーズに新しい役職に移行しやすくなります。また、試用期間を設けて本人が管理職としての適性を確認できる仕組みがあると、ピーターの法則を回避できる可能性が高まります。ただ、研修を受けたとしてももともとの才能とスキル開発がミスマッチな場合思った成果を上げられない可能性もあります。そのリスクも考慮した上で教育制度プロセスを構築することが必要となるでしょう。
4. 評価制度の刷新
「昇進＝給料アップ、ポジションアップ」という単純な評価軸だけでは、ピーターの法則を防ぐのは難しいでしょう。専門性を深めるキャリアや、技術や知識を磨き続ける人材を正しく評価し、昇進と同等の処遇が受けられる仕組み（専門職のグレード制など）を設けることが重要です。こうした仕組みがあれば、「管理職には向いていないが専門分野ではトップレベルのパフォーマンスを発揮する人材」が組織から適切に評価され、無理に管理職を目指す必要がなくなります。
【個人編】回避策
1. 自分のキャリアビジョンを明確化する
ピーターの法則に陥らないようにするためには、「自分が本当に進みたいキャリアパスは何か」を定期的に考える習慣が欠かせません。管理職になれば収入や地位は上がるかもしれませんが、それが自分の強みを発揮できるポジションとは限らないのです。自分が得意とする分野、やりがいを感じられる仕事、今後伸ばしていきたいスキルなどを明確にし、会社や上司に対してもキャリアの希望をしっかり伝えることが大切です。
2. 必要なスキルを早期に学習・習得する
もし管理職などのポジションを視野に入れているのであれば、早めにマネジメントスキルやリーダーシップ、コミュニケーション能力などを学んでおくことをおすすめします。書籍やセミナー、オンライン講座などを活用し、昇進する前から知識を仕込んでおけば、いざ昇進が決まったときにスムーズに業務に移行できる可能性が高くなります。必要に応じて、社外のコミュニティや勉強会に参加し、人脈を広げるのも有効です。しかし、ここも上記【3. 昇進前の研修・試用期間の導入】で述べたように組織が求めるマネジメント像と自身の才能にギャップがあると本人の力を最大限に発揮できない可能性があります。憧れや地位や収入だけで苦手領域に飛び込むことがないように自己認識を深めるという意識がとても重要です。
3. 定期的なフィードバックを受ける
自分が新しいポジションでどのように見られているか、どのスキルが足りないかは、なかなか自分だけでは把握しきれません。上司や同僚、部下から定期的にフィードバックを受け、自己評価と客観評価のギャップを把握することが重要です。早めに問題点を認識して対処することで、ピーターの法則が顕在化する前に手を打てる可能性が高まります。
ピーターの法則を活かす考え方
ピーターの法則は「昇進の末に人は無能になる」という、ややネガティブな響きを持つ言葉ですが、これを逆手にとって活かす考え方も存在します。例えば、組織がピーターの法則を理解していると、従業員が本来の得意分野と異なるポジションに昇進した際に「このポジションは合っていないのでは？」という疑問が早期に共有されやすくなります。結果的に、配置転換を柔軟に行ったり、マネジメントとスペシャリストの二方向の昇進を用意したりしやすくなるのです。
また、経営者や人事担当者の視点からすれば、「仮に役職に就いてパフォーマンスが発揮できない人が出たとしても、その人がもともと持っていた専門スキルを再度活かす仕組み」を用意することで、組織全体としての人材活用の柔軟性が高まります。ピーターの法則を「人材が限界に到達するまで昇進させる仕組み」ではなく、「人が最も活躍できる場所や役割を常にアップデートしていく仕組み」へと変換できるかどうかが、組織の競争力を左右するといえるでしょう。
まとめ：ピーターの法則を理解し、組織と個人の成長を両立させる
ピーターの法則は、階層構造を持つ組織で働くすべての人にとって、他人事ではありません。特に日本企業の多くが人事評価や昇進制度を年功序列や成果主義だけで運用している状況では、管理職に必要な資質やマネジメント能力が十分に育たないまま昇進してしまい、本人も組織も苦しむケースが後を絶たないのが現状です。
しかし、ピーターの法則を理解し、組織としても個人としても対策を講じることで、そのネガティブな影響を大きく軽減することができます。組織はコンピテンシーモデルや適材適所の配置、多様なキャリアパスの整備、研修制度の充実などを行い、個人は自分の強みや適性をきちんと理解し、新しい役職に必要なスキルや知識を学ぶ姿勢を持つことが重要です。
ピーターの法則を決して悲観的に捉えるのではなく、「組織の中でどのように人材が機能しやすい環境を作るか」「自分が最も力を発揮できるキャリアは何か」を考えるきっかけにしてみてください。これらを踏まえて行動することで、個々人の成長を促進し、組織全体の生産性や創造性を高めることができるでしょう。高いパフォーマンスと充実感を得られる社会人生活を送るためにも、ピーターの法則に陥らずに、あるいは理解したうえで上手に付き合う道を模索してみてはいかがでしょうか。
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